por Tatiana Sendin
Há três anos, os funcionários da fabricante de cosméticos Natura davam claros sinais de que as coisas por lá não iam bem. A companhia estava crescendo e todos estavam sobrecarregados, trabalhando num nível que ultrapassava o suportável. Os processos decisórios, eles diziam, eram confusos e exigiam retrabalho. Apesar dos ótimos e reconhecidos benefícios oferecidos, ninguém tinha tempo de desfrutar nada. Em 2008, o cansaço da equipe se refletiu nos números: a Natura teve seu pior resultado desde que abriu o capital, em 2004. A taxa de crescimento caiu de 27% para 11%; o lucro e a capacidade de geração de caixa também enfraqueceram. No meio da crise, Alessandro Carlucci, presidente da Natura, percebeu que a corporação precisava se transformar. Ele trocou a equipe e contratou novos líderes. Entre eles, Marcelo Cardoso, vice-presidente de desenvolvimento organizacional e sustentabilidade, que seria o facilitador do projeto, na busca por recuperar alguns fundamentos do negócio e preparar a empresa para essa transformação.
O efeito Natura foi acompanhado por outras organizações que perceberam a necessidade de mudanças diante das novas exigências do mercado. No passado, durante boa parte do século 20, as companhias eram geridas com base no controle e no comando. A gestão de pessoas era voltada às tarefas e a avaliação de desempenho analisava quanto o empregado entregava. Os funcionários, por sua vez, acreditavam que, se fossem fiéis à empresa, teriam salário garantido e estabilidade no emprego. Numa relação assim, os valores do empregado ou do empregador pouco importavam. Nos últimos 20 anos, no entanto, com a globalização, fusões e aquisições, o empregado passou a querer mais do empregador, além do salário e da estabilidade. “Hoje, o funcionário olha o desenvolvimento pessoal, o desenvolvimento de carreira, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, o ambiente de trabalho e, por último, o salário”, diz Américo Garbuio Jr., diretor de RH da fabricante de bebidas Schincariol. A lógica não é mais a do emprego perpétuo, mas de ciclos de desenvolvimento que perduram enquanto a pessoa se sente engajada. E esse engajamento acontece numa outra ordem — a dos valores.
Valor, explica Jean Bartoli, consultor e professor da Fundação Getulio Vargas (FGV) e da Fundação Instituto de Administração (FIA), não é o quadro que se põe na parede, mas o que realmente vale. “As pessoas se sacrificam por algo em que elas acreditam”, diz. Os valores definem as escolhas dos indivíduos e se traduzem no dia a dia pelo comportamento. Quando uma pessoa trabalha numa corporação com os mesmos valores que os dela, as decisões fluem e as tarefas saem mais facilmente. O resultado é que ela produz mais e melhor. Segundo um estudo da consultoria Right Management, um profissional engajado é 50% mais produtivo que outro não engajado.
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