Seminário debate a nova realidade para a contabilidade pública dos municípios

Edimar de Oliveira, Celso Giglio e Paulo Henrique Feijó da Silva

 O debate sobre as mudanças na contabilidade pública brasileira ocorre "em um momento oportuno, em que a credibilidade das finanças públicas no mundo desaba como um castelo de cartas, e nações com padrões de boa governança revelam fragilidades insuspeitadas".

A avaliação foi feita pelo deputado Celso Giglio (PSDB), presidente da Comissão de Assuntos Metropolitanos e Municipais e coordenador da Frente Parlamentar Municipalista, que, em conjunto com o Instituto do Legislativo Paulista, promoveu o seminário O Ambiente Atual da Contabilidade Pública e seus Reflexos nos Municípios, realizado nesta sexta-feira, 18/11, na Assembleia Legislativa.
Celso Giglio (PSDB) abriu o evento acentuando a importância de uma administração mais profissional e transparente das finanças municipais. "Todos que me conhecem, conhecem-me, por certo, como um municipalista. O municipalismo não faz parte somente da minha trajetória; ele é a própria essência da minha identidade política". Apesar disso, o deputado disse não ser defensor de um "municipalismo complacente, que cobra de todos, menos do próprio município". Para ele, se a sociedade não aceita mais "o amadorismo na gestão da coisa pública", o mercado, por seu turno, "tem-se mostrado implacável em relação a todo governo que não mantenha suas contas em ordem".
O seminário promoveu duas palestras no período da manhã. O coordenador-geral de Contabilidade do Tesouro Nacional, Paulo Henrique Feijó da Silva, apresentou um panorama das transformações ocorridas no país a partir dos anos 1960, nos âmbitos políticos e econômicos.
Da democracia ao regime militar, e novamente à democracia, o país criou seu Banco Central e seu Tesouro Nacional, instituiu a Lei de Responsabilidade Fiscal e, segundo Feijó, passou de uma inflação de 940.000.000.000% (acumulado de 1968 a 2008) ao reconhecimento, pelas agências internacionais, como país com grau de investimento.

Feijó abordou programas e processos que visam modernizar a contabilidade nos municípios, dando a ela mais credibilidade e transparência. A nova realidade nacional exige a modernização da contabilidade pública, que deve estar alinhada aos padrões internacionais, afirmou. Paralelamente a essa etapa, o Brasil estabelece um Plano de Contas Aplicado ao Setor Público (PCASP), que harmoniza os procedimentos contábeis com norma e legislações vigentes, promovendo uma padronização em todo o território nacional.
Coordenadora do Departamento de Contabilidade Pública da Adviser Auditores Independentes, a professora Edimar de Oliveira falou sobre a adaptação da contabilidade pública a regras que podem afetar as transferências voluntárias.
De acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal, Estados e municípios que não adotarem um sistema integrado de administração financeira e controle, disponibilizando a qualquer pessoa informações sobres suas receitas e despesas, pode ficar impedido de receber recursos por meio da celebração de convênios ou de contratos de repasse.
A sanção valerá para os municípios que não se adaptarem à norma até 1º de janeiro de 2013. (mlf)
 

 

Técnicos da área acompanham debate no auditório Paulo Kobayashi

 

CONARH ABRH 2011 é encerrado com mensagens instigantes para gestores e RH...

Por Rodolfo Bonventti

Após três dias de uma troca grandiosa de conhecimentos e de experiências realizadas por meio de 47 palestras, painéis e fóruns que contaram com 170 palestrantes e 37 âncoras, os 3,4 mil congressistas que participaram do CONARH ABRH 2011, levaram para casa muitos resultados, soluções, propostas e sugestões de como atuar como RH no dia a dia das suas empresas, mas também muitas questões que devem servir para uma reflexão mais profunda e individual no exercício de cada gestão.

No último dia do congresso, o painel O que levamos para casa?, resumiu o que cada um dos cinco eixos promoveu durante o evento, bem como o CORHALE (Comitê RH de Apoio Legislativo), assim com as conclusões de cada um deles. Coordenados pela vice-presidente da ABRH-Nacional e coordenadora do CONARH ABRH, Elaine Saad, os cinco eixos se dividiram em: Profissionais de RH de Nível Intermediário; Profissionais de RH na Gestão Pública; Jovens Profissionais de RH; VPs e Diretores de RH e Gestores de Pessoas.

O painel antecedeu o talk show Gente que Faz, comandado por Jô Soares, que, acompanhado do Sexteto, lançou mão de seu habitual humor e prendeu a atenção da plateia ao entrevistar Antonia Cleide Alves, presidente da Unas - União de Núcleos Associação e Sociedades dos Moradores de Heliópolis; Malena Martelli vice-presidente de RH para a América Latina da Siemens Enterprise Communications; e o humorista Gigante Leo, que, por incrível que possa parecer, também trabalha no setor público como analista de engenharia de software.



MAIS QUE NEGOCIAÇÃO COM SINDICATOS

Magnus Ribas Apostólico, diretor de Relações do Trabalho da ABRH-Nacional, destacou a discussão sobre a dimensão das relações de trabalho que dominou os três eventos e os dois fóruns que ficaram sob a responsabilidade do CORHALE, do qual faz parte: “Para chegarmos à empresa dos sonhos dos nossos colaboradores precisamos apostar na melhora das relações do trabalho. RH precisa ver a área de Relações Trabalhistas com outros olhos, pois ela é muito mais do que a responsável pelas negociações trabalhistas ou pelas reuniões com os sindicatos e sindicalistas e tem uma função transversal a todas as outras”.

Ele assinalou que a área é importante na motivação e no engajamento dos colaboradores e que uma oportunidade para o RH é investir no desenvolvimento dos valores da companhia e na atuação dos gestores. “É preciso ficar de olho grande no papel desses gestores e também nas oportunidades que podem surgir quando trabalhamos com o mundo legislativo.”

Apostólico também alertou que a principal ameaça para a área de RH está no número excessivo de projetos de lei relacionados diretamente com a área que transitam em Brasília. Sua mensagem final aos congressistas foi de que “a felicidade dá certo, encontre-a e compartilhe-a.”



O QUE QUEREM OS JOVENS RHs

Cláudio Neszlinger, que representou no painel a líder do Eixo Jovens Profissionais, Cláudia Falcão, enumerou as sete horas e meia de palestras que fizeram parte  desse eixo e o recado que os 19 palestrantes e os jovens representados em alguns painéis deixaram.

“Nos nossos primeiros contatos com esses jovens para preparar o roteiro das palestras, já saímos com mais perguntas do que respostas e passamos a olhar as empresas pelos olhos deles a partir de duas pesquisas que realizamos: uma quantitativa, com 1,3 mil respondentes, e outra qualitativa, com um grupo de oito jovens. E eles apontaram algumas questões que precisam de máxima atenção: esses jovens veem a área de RH como responsável por uma pequena contribuição estratégica, composta por profissionais com pouca formação e que trabalha muito, mas também agrega pouco.”

Os jovens de RH também apontaram que a área comunica mal as suas realizações e não tem bons indicadores da sua performance. Nesse item, deixaram um recado muito claro: “os gestores de RH não serão menos humanos se trabalharem com indicadores, com planilhas de Excel, com números.”

Com relação à carreira, a mensagem é que é preciso ter paixão pelo objeto do trabalho de RH, as pessoas, ou, então, o RH não vai poder treinar e preparar os seus líderes para subir a um palco. Segundo Neszlinger, “os jovens destacaram que é muito importante que o gestor de RH desenvolva suas próprias competências; estude novos conteúdos e amplie a sua visão da sociedade. Experimentar os seus próprios remédios antes de aplicá-los também foi lembrado por eles.”

No quesito redes sociais, o recado foi de que esse é um movimento que vem da sociedade para as organizações, e, portanto, o RH ou as empresas não têm controle sobre ele. A recomendação é entender que esse movimento ainda não tem regras e legislação própria, mas, que proibir o acesso a elas, não resolve e que a queda da produtividade em função do acesso às redes é um mito. O recado final dos jovens é que “o RH deve trazer a essência e os valores do passado, mas sem preconceito de olhar para o novo.”



PARA A ASCENSÃO DE RH

Sara Behmer representou Cezar Tegon, líder do eixo Profissionais de RH de Nível Intermediário. Ela destacou que, após inúmeras reuniões virtuais e presenciais, o grupo teve uma preocupação em levar palestras e palestrantes que contemplassem a ascensão profissional dos gestores de recursos humanos. “É o RH que vai catalisar tudo de importante que acontece nas organizações e ele precisa estar orgulhoso por ter abraçado essa profissão”, ressaltou.

Uma das conclusões desse eixo é de que o profissional de RH precisa usar a tecnologia a seu favor. “Hoje ele gasta 80% do seu tempo em atividades transacionais ou operacionais e apenas 20% em atividades estratégicas. É preciso inverter esse quadro”, alertou Sara.

Ela também falou de alguns cases que foram apresentados e que mostram como algumas empresas estão trabalhando com a qualidade de vida e a qualidade no trabalho, já que as duas precisam andar em paralelo e não há mais como separar uma da outra. Ele terminou recomendando que o RH exerça sua profissão mais focado e mais engajado, pois assim tanto ele como a empresa só têm a ganhar.



AS RESTRIÇÕES DO SETOR PÚBLICO

Líder do eixo Profissionais de RH na Gestão Pública, Bianor Cavalcanti falou do significativo crescimento de profissionais de RH no setor público e da relevância desse trabalho em termos de desenvolvimento da sociedade nos dias de hoje. “O RH no setor público ganhou significado e inspira o papel de um maduro agente de mudanças, mas que precisa levar em consideração a especificidade de se trabalhar em órgãos ou empresas públicas”, explicou.

Bianor destacou a diferença entre trabalhar na iniciativa privada ou no serviço público quando se fala no marco legal: “Nas empresas privadas se pode fazer tudo desde que não se contrarie a lei, já na gestão de uma empresa pública, só é possível fazer o que está na lei”. Outro percalço é a questão da isonomia, que nas organizações públicas determina que tudo é igual para todo mundo e não trabalha com a questão da mensuração de resultados e de recompensas, como a iniciativa privada.



A VISÃO DOS ALTOS EXECUTIVOS DE RH

César Souza, líder do eixo Vice-Presidentes e Diretores de RH, deixou mensagens curtas, mas impactantes. Para os altos executivos de RH, a área não é suporte ou apoio da presidência, é core da companhia, por isso esses profissionais devem investir sempre e muito na formação de líderes e pessoas.

“Trate o seu CEO como um cliente e saia do seu papel tradicional” e “ajude a construir riquezas para a empresa” são duas outras mensagens que Souza destacou na sua apresentação.  “Nossos presidentes e vice-presidentes também estão preocupados com relações customizadas entre líderes e liderados, principalmente agora, com a entrada no mercado da geração Y, e esperam que os RHs deixem de ser gestores de cargos para se transformarem em gestores de pessoas”, enfatizou Souza.



O GESTOR DE PESSOAS E SUAS DEMANDAS

Por fim, Eugenio Mussak, líder do Eixo Gestores de Pessoas, começou destacando que foram infindáveis as horas que a equipe pensou e conversou por telefone, e-mail ou pessoalmente, os temas que iria trazer nas palestras e nos eventos do CONARH ABRH 2011.

“Na palestra magna, mostramos que a gestão de pessoas é sim um fator crítico para uma carreira de sucesso e que é preciso cada vez discutirmos o engajamento de todos, em vez de ficarmos apenas no comprometimento”, destacou.

Mussak também salientou a quantidade de ruídos na comunicação que encontra nas organizações e disse que não se faz um bom trabalho de gestão se não soubermos usar a comunicação a nosso favor. Mais: enfatizou que as soluções para os problemas precisam ser encontradas em conjunto, principalmente quando RH encontra e tem que liderar times que são críticos e difíceis. Sua mensagem final dada aos congressistas pode representar bem o que foi o espírito das palestras e dos fóruns: RH deve antes de tudo e principalmente ser parceiro dos gestores.

Como se comportar em uma entrevista por videoconferência

Ferramentas como o Skype estão se popularizando nos processos de seleção, saiba quais cuidados que você deve tomar
Camila Lam, de

São Paulo – Conversar por Skype – ou outro sistema semelhante - com seus amigos e familiares é uma situação. E quando essa ferramenta é utilizada por headhunters para entrevista de emprego, como se portar? Se você não tem ideia, prepare-se. A videoconferência está virando mania entre os recrutadores de todo país.

Diferentemente da conversa por telefone, você estará sendo avaliado visualmente pelo entrevistador. Confira as dicas de especialistas para que você encare essa situação sem arrependimentos posteriores:

A preparação

Antes de qualquer coisa, teste tudo. A câmera, o microfone e a conexão. Evite que a entrevista seja interrompida ou se atrase por conta de algum problema técnico na sua máquina. A pontualidade é essencial nessa etapa. Esses imprevistos só deixarão você ainda mais nervoso.

Outro detalhe que Lea Federmann, sócia da 2GET e responsável pelo setor Construção e Infra-Estrutura recomenda que os candidatos prestem muita atenção: o próprio nome de usuário no Skype ou Gtalk.

“Esses nomes de usuários com apelidos e adjetivos não demonstram profissionalismo para o recrutador”, explica. A solução é cadastrar outra conta, com nome de usuário somente com seu nome e sobrenome ou com as iniciais.

Procure um lugar calmo e que certifique de que você não será interrompido. Está em casa? Prefira o escritório ou a sala. Banheiro? Jamais. Mesmo que este seja o único local em que você não será incomodado, pense na imagem você quer passar para o entrevistador.

Romaly de Carvalho, professora de Etiqueta Empresarial da Fundação Getúlio Vargas (FGV) ensina que o lugar para a conversa tem que ter a decoração clean, sem muitos objetos pessoais no fundo. Os objetos distraem e não há necessidade de mostrar ao entrevistador, o quadro do seu artista predileto.

Guarda-roupa

O entrevistador repara se você está de pijama ou com a roupa amassada. Dedique um tempo para se vestir para entrevista. Esse ritual pode até preparar você emocionalmente para a conversa.

Tanto o homem quanto a mulher devem usar camisa social. Paletó, para cargos executivos. Terno pode ser formal demais, mas depende da situação em que o candidato se encontra.

“Não pode parecer que você acabou de acordar”, instrui Lea. A entrevista por videoconferência permite que o entrevistador analise a sua postura e como você se preparou para a entrevista.

Observe a gola de sua camisa. Está ajeitada? Segundo Romaly é a gola que dá o ar profissional. Use roupas discretas, de cores sóbrias e sem brilho. Mulheres, nada de decote. E a maquiagem é bem-vinda, sem exageros.

Durante a conversa

A vantagem da entrevista através da videoconferência é a similaridade com a presencial. Se você cativar o entrevistador, a conversa que normalmente demora 20 minutos pode render até uma hora. Demonstre segurança ao conversar, articule bem as palavras e preste atenção na sua postura.

 

“Às vezes as pessoas travam. É normal, pois algumas pessoas são mais tímidas. Recomendo que o candidato coloque, literalmente, um roteiro ao lado do computador com tópicos de seu histórico profissional em ordem cronológica para não esquecer”, ensina Federmann.

Rafael Meneses, sócio-gerente da filial carioca da Asap , consultoria de recrutamento e seleção de executivos, aconselha que o candidato nunca se esqueça de focar na entrevista. Quando a pessoa está em casa, ela tende a se sentir mais confortável e consequentemente fica mais vulnerável e comete deslizes. Mantenha sempre a postura profissional que você teria se estivesse em uma entrevista ao vivo.

“Teve um episódio, durante uma videoconferência em que o entrevistador deu uma pausa na conversa para chamar outro colega para entrevistar o candidato. Durante esse intervalo, ele aproveitou e fez uma ligação do celular. Os entrevistadores além de terem escutado tudo, viram tudo também”, conta Meneses. Lembre-se, você está sendo avaliado o tempo todo.

Geração Y!

Pouco pacientes, conectados, individualistas, ansiosos. Muito já se falou sobre as características da tal geração Y, sobretudo quando se trata do universo do trabalho. Não existe fórmula mágica para atrair e reter os jovens talentos, mas muitas empresas vêm obtendo sucesso com estratégias capazes de atender às expectativas destes profissionais. Quase sempre, são ações que buscam tirar proveito do próprio comportamento deles. “A minha geração, a X, primeiro trabalhava para depois cobrar [a contrapartida]. Hoje, os jovens perguntam primeiro o que vão ganhar”, exemplifica Luana Matos, diretora de desenvolvimento organizacional da Nextel Brasil, operadora de telefonia móvel na qual 47% da força de trabalho são da geração Y.
Garantir a contrapartida esperada pelo esforço e comprometimento desses novos profissionais tem sido uma das principais estratégias de gestão da empresa. Entre os desafios está saciar a “fome” por desenvolvimento e recompensa. Para segurar esses profissionais, a Nextel aposta no reconhecimento, por meio de programas que chegam até a premiar os funcionários com passagens para o exterior. “Por experiência, a gente vê que essa questão do reconhecimento é muito importante para os jovens”, comenta Luana.
Um ambiente de trabalho que prima pela informalidade também funciona como atrativo para a geração Y. Para isso, vale até uma pelada com o presidente da companhia, Sergio Chaia, que joga futebol quase que semanalmente com o time da Nextel. A informalidade também facilita o acesso dos funcionários a seus superiores. “Qualquer colaborador tem acesso direto até ao presidente. É um tipo de relação que foge daquela coisa convencional, mais hierarquizada, burocrática.” Sem contar, claro, a qualidade de vida, demanda que ganha contornos mais fortes entre os jovens. A questão levou a Nextel a legitimar ações nesse campo como um objetivo estratégico oficial da empresa. Um primeiro passo é o programa Você Em Equilíbrio, do qual fazem parte um portal de serviços na internet e um espaço físico voltado para o relaxamento dentro da organização. “Tudo foi feito com base nos inputs que essa geração deu e continua dando para gente”, revela Luana.
Desafio é capacitar os gestores
Conhecida como sinônimo de primeiro emprego, a rede de lanchonetes McDonald’s vem dobrando os esforços para convencer a mão de obra, formada 90% por jovens, a seguir carreira na empresa. Para Ana Apolaro, diretora de RH da Arcos Dourados, franqueada master da rede no Brasil, o principal obstáculo é capacitar os gestores para lidar com as necessidades desses jovens, como individualidade e autonomia. “As empresas que não tiverem um olhar mais generoso para esses jovens não irão atraí-los”, acredita a executiva. Ela explica que eles querem discutir as escalas de trabalho, por exemplo, e não têm a percepção de que cada coisa tem sua hora, pois se acham no direito de definir eles próprios o timing das coisas.
Na tentativa de atender às necessidades dos jovens, a empresa criou um programa batizado de Operações de Incentivos, que reúne um conjunto de iniciativas com o intuito de estimular e manter a motivação dos colaboradores. Um exemplo é a chamada McLand, que prevê a instalação de computadores nas lojas, com acesso liberado aos funcionários para navegação na web em seus horários de pausa. Outra ação, que chega a ter 98% de adesão, são os concursos motivacionais, que chegam a 20 por ano. Um deles é o Voice of McDonald’s (Voz do McDonald’s), para despertar talentos artísticos. “São ações que valorizam conhecimento, atitude, comportamento”, diz Ana.
Ansiedade produtiva
Enquanto para muitas companhias o senso de urgência dos jovens constitui um terreno movediço, para outras essa característica é combustível para o negócio. É o caso da empresa carioca de consultoria e desenvolvimento em engenharia de gestão Visagio, que tem 200 funcionários, sendo o mais velho com 34 anos. “O jovem se adapta melhor ao perfil do trabalho na Visagio”, explica um dos sócios fundadores, Caio Fiuza. Segundo ele, a ansiedade típica dessa geração é constantemente trabalhada nas ações de gestão de pessoal, mas, ao mesmo tempo, é usada como combustível, pois a empresa incentiva o crescimento rápido. O resultado dessa tática de “sopra e apaga” é um profissional motivado na medida, garante o executivo.
O ambiente na Visagio é favorável a isso, com estímulo à liderança e baixa hierarquia. “Nosso escritório não tem baias. O fundador da empresa usa o espaço que estiver disponível – pode ser ao lado do estagiário, do consultor, do gerente de projeto, não tem distinção nenhuma.” Para reter os jovens talentos, as políticas são baseadas em planos de carreira bem definidos e feedback periódicos. Assim, o funcionário sabe exatamente o que tem que fazer para chegar onde deseja, e recebe sinalizações se está ou não no caminho certo.

Marketing pessoal: aperfeiçoar o talento para se projetar no mercado de trabalho

Saber ressaltar o talento profissional é uma arma infalível para manter as conquistas obtidas na carreira. Com tanta concorrência e a exigência por capacitação constante na profissão, muitos profissionais se esquecem de aprimorar e desenvolver suas aptidões na execução das tarefas.

Na opinião do administrador e especialista em marketing, Paulo Araújo, não basta se qualificar com inúmeros cursos, se o profissional não souber usá-los a seu favor. “É preciso buscar um diferencial para vencer a barreira da concorrência, uma plataforma para se destacar diante de outros profissionais bem preparados tecnicamente”. Nessas horas a utilização de ações que reforcem o marketing pessoal ajudará a expor ao gestor as qualidades que estavam escondidas ou apagadas. A “propaganda” deve ser verdadeira e sincera. “O profissional precisa maximizar os fatores positivos para disputar os processos de forma competitiva com a finalidade de alcançar resultados”.

O especialista explica que existem pessoas que possuem talentos naturais, ou seja, o profissional pode ter alguma habilidade para fazer o seu trabalho que os outros colegas não têm. “É um bom começo notar alguma competência, onde todos os elegem como o melhor. Comece a perceber se você é sempre o escolhido para resolver determinada questão e use esse dom a seu favor, em áreas em que isso pode ser uma grande diferença”, aconselha.

Muitos profissionais podem descobrir outros talentos. Isso é muito positivo e favorável num mercado de trabalho em que a versatilidade é uma característica super valorizada. “É a diversidade em sua formação acadêmica e cultural que vai fazer a diferença e não só um único grande talento”. Paulo Araújo observa que muitos talentos ainda não foram despertados e para que isso aconteça é preciso continuar a buscar. “O profissional deve estar disposto a estudar mais, participar de treinamentos, assumir posições e enfrentar novos desafios.

“Nesse percurso para descobrir seus talentos, o profissional deve aproveitar para reavaliar sua carreira. Fundamental é diagnosticar como suas aptidões podem agregar valor ao seu trabalho, tornando sua profissão ainda mais excitante. Nesse aspecto, o autoconhecimento é importante para explorar as potencialidades”, comenta o especialista, garantindo que utilizar os recursos desenvolvidos na trajetória profissional ou na vida ajudará a encontrar a posição ideal na sua empresa.

Gente excelente não tem emprego. Tem responsabilidade.

Jim Collins, um dos mais importantes pensadores da administração moderna é o autor da frase acima.
De fato, pessoas excelentes excedem a sua súmula de atribuição. Não fazem somente o que é exigido. Elas assumem responsabilidades.

É importante lembrar que uma pessoa responsável é aquela que “responde” pelas coisas. Não dá desculpas, Não se exime de fazer o que tem de ser feito para que um objetivo seja atingido. E como é responsável, faz tudo dentro dos limites da ética.

Pessoas responsáveis tem perseverança. Não desistem, elas ultrapassam seus limites. Não choram. Passam do plano do choro ao plano da ação e modificam a realidade. Por isso, temos hoje a exigência de trabalhar com gente excelente, em nossas empresas.

Com um mercado de muitos concorrentes, qualidade semelhante e preços similares, vencerão as empresas que tiveram funcionários excelentes, capazes de surpreender e encantar clientes, com produtos e serviços que façam os clientes optarem por ela.

Gente excelente anda quilometro extra. Faz mais do que a maioria: faz a diferença. São pessoas que se comprometem com o sucesso de cada cliente, de cada fornecedor, de cada colega de trabalho. Esse comprometimento responsável é a marca das pessoas que foram contaminadas pelo vírus da excelência.

E o mais importante é que pessoas excelentes, comprometidas, responsáveis são mais felizes, porque tem reconhecimento das outras pessoas; porque tem a consciência tranquila de ter ido além do simples cumprimento da função, porque tem o espirito de servir, como são mais felizes, trabalham com mais alegria e como trabalham com mais alegria são promovidas com maior rapidez. E eis uma das razoes pelas quais pessoas excelentes e responsáveis tem sempre mais sucesso na vida pessoal e profissional.

E você tem um emprego ou uma responsabilidade?

Programas querem atrair candidatos mais ecléticos

Trainee: Escassez de talentos faz empresas aceitarem jovens com formações diferentes das tradicionais.
 

Vívian Soares | De São Paulo
 

Tradicionais redutos de engenheiros, administradores e economistas, os programas de trainee têm diversificado cada vez mais seus processos de seleção. A escassez de mão de obra no mercado tem feito muitas companhias reverem suas prioridades e reduzirem as exigências em relação à formação acadêmica dos candidatos.

Um levantamento realizado pela Cia de Talentos revela que 80% das empresas recebem inscrições de jovens com formação em alguns cursos além de administração, economia e engenharias. Embora, poucas aceitem candidatos com qualquer graduação, o mercado aos poucos está mudando. Há três anos, a Cia de Talentos conduzia apenas um programa que permitia a participação de jovens de todos os cursos superiores. Hoje são cinco, número que deve aumentar a partir do próximo ano. "O interesse das empresas em eliminar essa barreira na seleção é cada vez maior", diz Carla Esteves, diretora da consultoria.

Em 2009, a Natura reformulou o seu programa de trainee e fez, pela primeira vez, uma seleção aberta a candidatos provenientes de qualquer faculdade. Denise Asnis, gerente do escritório de liderança, explica que o principal objetivo foi atrair talentos com valores e perfis similares aos da organização.

Na seleção deste ano, nem mesmo a idade foi um impedimento - a única exigência era a de que os interessados estivessem graduados há, no máximo, quatro anos. A mudança, segundo Denise, trouxe boas surpresas: o processo atraiu trainees de diferentes formações e regiões do Brasil. "Acreditamos que é mais fácil formar aspectos técnicos do que valores. Dar um curso de informática ou de planejamento estratégico é muito mais simples e barato do que tentar inocular uma cultura", afirma.

A nova postura da Natura fez com que o então recém-formado em ciências sociais Bruno Bidóia se inscrevesse, pela primeira vez, em um programa de trainee. Ele faz parte desde o ano passado do time de jovens talentos da companhia e diz que, durante os estudos, não considerava esse tipo de programa como uma opção para iniciar a carreira. "Nem sabia o que era um trainee", admite. Acabou descobrindo do que se tratava em uma lista de e-mails da faculdade e começou a pesquisar alguns programas.

A decepção veio logo em seguida, quando o jovem percebeu que a maioria das seleções não aceitava estudantes de ciências sociais. "Descobri o trainee da Natura sem saber que era a empresa, já que na época eles não identificaram o nome. A proposta chamou a atenção e fiquei feliz quando vi que podia me candidatar", conta ele, que termina o programa no final deste ano.

Carla Esteves, da Cia de Talentos, explica que as empresas estão ampliando o leque de formações porque começam a enxergar a importância de ter profissionais mais "raros" no ambiente corporativo. "Elas estão percebendo a necessidade de ter um público interno diverso."

A gerente geral de recursos humanos e desenvolvimento organizacional da Whirlpool Latin America, Úrsula Angeli, acredita que não limitar a formação dos trainees tem um impacto positivo na inovação. "A estratégia é não buscar competências muito específicas, pois isso cria pensamentos limitados", afirma.

Desde 2004, a multinacional aceita inscrições de jovens formados em qualquer curso que esteja ligado ao negócio da companhia, desde engenharias até faculdades menos comuns nesse tipo de programa como gastronomia e arquitetura.

É o caso do especialista de mercado Raphael Coelho, que em 2009 entrou como trainee na Whirlpool. A graduação em relações internacionais não impediu que ele buscasse um programa na área corporativa, opção que estava em seus planos desde cedo. Adquiriu experiência gerencial e de vendas em atividades extracurriculares na faculdade. Chegou, inclusive, a morar na China por um ano atuando em projetos de marketing. "Ganhei bagagem e decidi prestar alguns programas de trainee, mas encontrei poucos que aceitavam a minha formação acadêmica", conta. Após a aprovação na Whirlpool, Coelho percebeu que o conhecimento adquirido na faculdade se tornou um diferencial no dia a dia de trabalho. "Aprendi muito sobre a parte administrativa e de gestão. Além disso, pude contribuir dando um ponto de vista diferente para a equipe", diz o ex-trainee, que já recebeu duas promoções desde o fim do curso.

Experiências como a de Coelho, porém, ainda não são comuns. A maioria dos candidatos que se inscreve para o programa da empresa, segundo Úrsula, é formada em cursos tradicionais. Mas a divulgação do processo seletivo em redes sociais como Twitter, Facebook e LinkedIn está atraindo pessoas com perfis diversos. "Estamos tendo acesso a pessoas que talvez nunca encontraríamos de outra forma."

As redes sociais também fazem parte da estratégia das Lojas Renner para democratizar o acesso de trainees ao seu programa, que aceita candidatos com qualquer formação desde 1996. Clarice Martins Costa, diretora de RH da rede varejista, explica que esse tipo de divulgação abriu o leque de interessados no curso: este ano são esperados 30 mil inscritos, ante 22 mil no ano passado. "Já recebemos currículos de gente com formação em filosofia e até zootecnia", diz.

O objetivo do programa, segundo ela, é encontrar candidatos que tenham perfis comportamentais ideais para o varejo. "O importante é termos pessoas com a atitude certa". O conteúdo técnico, de acordo com a diretora, é ministrado durante o curso de formação, que tem aulas teóricas e experiências práticas durante um ano. A seleção exige apenas que o candidato tenha até cinco anos de formado, disponibilidade para viagens e, em algumas áreas, inglês avançado.

Alguns conhecimentos especializados, segundo Carla Esteves, ainda são os principais limitadores para que as companhias abram totalmente os seus programas de trainee. "As empresas que não vão acompanhar essa tendência no médio prazo são aquelas em que a formação técnica é muito importante ou onde a profissão é regulamentada, como no caso dos advogados", diz. Por outro lado, a consultora diz que o mercado está tendo boas surpresas com essa diversidade. "É cada vez mais comum um profissional de turismo ou história trabalhar com finanças ou planejamento estratégico."

"Temos notado uma troca muito grande entre diferentes áreas. Hoje temos advogados e engenheiros no RH, além de pedagogos e economistas no marketing", exemplifica Denise, da Natura.

Geração Y, alta performance ou descompromissados?

Por David Braga (Gerente de Negócios da Dasein Executive Search)

Será mesmo que esta geração, que hoje ocupa 18% dos cargos de liderança com predomínio na média gestão das organizações é tão descompromissada e impulsiva como se tem visto em algumas publicações?
Quando o assunto é gestão de pessoas, torna-se impossível não abordarmos sobre um fato histórico único: vivemos em uma época multigeracional, ou seja, as cinco gerações convivem juntas ao mesmo tempo no ambiente corporativo, sendo elas, Veteranos, Baby-Boomers, Geração X, Geração Y e Geração Z.
Muito já se tem discutido sobre a geração Y, que são os nascidos entre 1981 a 1992. Será mesmo que esta geração, que hoje ocupa 18% dos cargos de liderança com predomínio na média gestão das organizações é tão descompromissada e impulsiva como se tem visto em algumas publicações?
Temos muito a aprender com esta geração que nasceu na era da internet e com ela, traz algumas características muito interessantes, que quando entendidas e potencializadas, colaboram para que as empresas modernas obtenham excelentes resultados com esses profissionais. Quais seriam as 10 principais características então desta geração que subirá ao poder em alguns anos?
1) São multifuncionais, ou seja, executam tarefas simultaneamente e sem perda de foco;
2) Para se ter um Y engajado, é preciso que ele entenda sobre o projeto, suas razões e objetivos, para que tenha aderência e que o projeto passe a ser uma causa;
3) Como estão conectados nas mídias sociais (linkedin, facebook, orkut, twitter etc), estão acostumados a atuar em ambientes extremamente democráticos, onde é possível expressar suas idéias e trocar informações de forma extremamente ágil. Trazem essa característica para a carreira, querendo também respostas e crescimento rápidos dentro das organizações;
4) Primeiro o trabalho, depois o lazer é uma filosofia nem um pouco adotada por esta geração, que busca equilíbrio em tudo que faz. Impossível pensar na geração Y sem convergir em prol de projetos de vida que perpassam os âmbitos profissionais ou pessoais;
5) Coerência é um valor muito observado por esta geração e o discurso diferente da prática é algo que faz os Y’s perderem completamente o interesse pelo chefe ou mesmo pela organização;
6) Valorizam a acessibilidade. Empresas que estão ainda nos moldes antigos de gestão são grandes candidatas a perder estes profissionais que valorizam acesso direto aos seus chefes, para expor suas idéias e efetivá-las de alguma forma;
7) Flexibilidade – Por serem engajados naquilo que acreditam e valorizam, esta geração é extremamente flexível e valoriza tal postura das organizações, principalmente com relação aos horários.
8) Procuram inovação. Empresas que quiserem atrair os melhores talentos da Geração Y, precisam estar atentas aos projetos inovadores, onde eles possam desenvolver suas potencialidades. Como estão conectados, funcionários de uma empresa, falam sempre com os de outras empresas, assim o marketing boca-a-boca funciona muito bem com esta geração que fareja de longe quando o assunto é inovação;
9) Liderança colaborativa. A máxima de que informação é poder é algo que ficou nas décadas passadas. Com a internet, a informação virou commodity e hoje, o que gera valor dentro das organizações, é a capacidade de relacionamento e de estabelecer conexões e alianças. Isso sim, faz a real diferença na gestão e a liderança dos gestores Y’s, se dá de forma colaborativa;
10) Esta geração valoriza executar projetos e terem folgas periódicas para poder descansar, estabelecer networking, viajar e encontrar com amigos.
 

Será mesmo que com todas estas qualidades, não está na hora de repensar a gestão de integração desta geração com as demais? É preciso buscar um foco comum entre a associação da atualização e do conhecimento, aproveitando os pontos positivos da Geração Y e potencializando as vantagens de equipes multigeracionais.

Seu chefe é mais jovem que você?

Com a entrada das novas gerações no mercado de trabalho, algumas empresas já experimentam mudanças que podem parecer estranhas a algumas pessoas. Uma delas é ter profissionais jovens em cargos de chefia e gestão – o que pode ser visto como algo agressivo por um subordinado mais experiente. O que isso tudo significa?

São dois os fatores que podem levar pessoas jovens a um cargo de chefia: o primeiro é o perfil da empresa, pode ser pelo aspecto cultural, organizacional ou o pelo segmento de atuação (como tecnologia da informação, telecomunicação); o outro é a qualificação em si. As gerações mais novas capacitam-se mais rapidamente por meio de cursos técnicos e profissionalizantes, elas conseguem, por consequência, cargos de média e alta gerência com poucos anos de experiência.

Esta delicada relação, que parece invertida para os padrões da nossa sociedade, explica-se justamente na nossa cultura. Estamos acostumados ao milenar modelo mestre-aprendiz, onde o detentor do conhecimento é uma pessoa mais velha e sábia, que ensina suas lições aos aprendizes mais jovens.

De certa forma, isso tem ocorrido com maior frequência, já que há várias pessoas mais jovens com capacidade técnica e qualificação acadêmica mais extensa do que muitas pessoas experientes. Isso pode ser explicado, em partes, pelo fato de as gerações X e anteriores não se sentirem pressionadas pela qualificação constante, já que elas vêm de uma época em que o trabalho era mais linear e estável e não havia ameaças constantes do tão mutável mercado de trabalho. Hoje em dia, essas novas gerações são massivamente estimuladas a buscarem qualificações excessivas e em pouco tempo. O resultado disso são mestres e especialistas com uma média de 30 anos de idade, mas sem muita experiência.

O lado negativo, e que frustra muitos dos subordinados mais velhos que seus chefes, é que falta justamente maturidade e experiência aos mais jovens. Por outro lado, o chefe mais jovem está ligado a características como flexibilidade, foco em processos e resultados, multifuncionalidade e geralmente trazem estratégias rápidas, além de serem mais atualizados em relação ao mundo e conectados às novas tendências tecnológicas importantes para inovação de processos e procedimentos.

* por Rossane Martins, psicóloga com especialização em recursos humanos / artigo publicado no AN Jaraguá

Vagas de empregos

Estamos trabalhando as seguintes posições:

Analista de Qualidade de Software Junior

Atividades: Análise, desenvolvimento e execução de casos de testes automatizados e manuais, identificação, acompanhamento e validação de não conformidades com os requisitos de produtos e processos.

Experiência: Experiência prévia em testes e/ou qualidade de software. Qualificações técnicas desejáveis: Desenvolvimento ou testes de aplicações Web. Testes automatizados.

Formação Acadêmica: Superior em TI ou áreas afins.

Estagiários em TI (8 vagas)

Atividades: Atuar na área de TI.

Formação Acadêmica: Superior em TI ou áreas afins.

Salário: R$ 780,00

Programador em Java - PHP

Atividades: Desenvolver programas em Java e/ou PHP.

Experiência: Conhecimento em PHP e Java

Formação Acadêmica: Superior em TI ou áreas afins.

Analista da Qualidade Têxtil

Atividades: Atuar na área da qualidade no setor têxtil, sendo líder de equipe de 18 pessoas.

Experiência: Experiência de no mínimo 2 a 3 anos na função e também Conhecimento bem aprofundado no ramo têxtil, (confecção, tinturaria, tecelagem)

Formação Acadêmica: Superior ou técnica na área de qualidade

 

Vendedor Externo – Criciúma e Campinas

         Atividades: Prospecção de clientes; manutenção da base de clientes; pós vendas.

         Experiência: Ter trabalhado com venda de material pneumático

         Formação Acadêmica: Formação técnica em mecânica, eletromecânica.

Interessados enviar currículo para talentos@adviserbr.com.br

Hábitos simples ajudam a aliviar o estresse

O estresse tem sido uma ameaça para a saúde física e emocional das pessoas, principalmente para os profissionais que convivem diariamente em um ambiente de extrema competição e cobranças, com sobrecarga de trabalho e pressões para o cumprimento de prazos. Essa rotina estressante pode desencadear problemas como perda de memória, falta de sono, cansaço físico e mental, baixa resistência imunológica e outros. Diante dessa realidade, o que o profissional deve fazer e que hábitos cultivar para escapar desse mal?
De acordo com a coaching ontológica, especialista em medicina comportamental, Káritas de Toledo Ribas, outros fatores como desequilíbrio financeiro, alta competitividade, baixos salários e busca da perfeição nas tarefas, são percebidos pela maioria dos trabalhadores como causadores de estresses. “Um profissional estressado tem seu comportamento alterado. O rendimento fica comprometido, o trato com os colegas e chefe se torna mais hostil e ríspido. Com isso, muitos profissionais, por não suportarem a pressão, acabam se afastando do trabalho”, observa.
A ciência, a cada estudo, descobre mais um dano que o estresse pode causar à saúde. “É preciso prevenir, antes que pequenos sintomas se transformem em doenças graves”, salienta a especialista. Muitas enfermidades podem acometer pessoas que não  se preocupam muito com o estresse como: hipertensão arterial, colesterol alto, insônia, enxaqueca, problemas cardiovasculares, tensões musculares e até o AVC (Acidente Vascular Cerebral).
Para driblar o sintoma, o profissional precisa se precaver, aplicando no seu dia a dia simples e pequenas hábitos que podem trazer benefícios, pois ajudam a aliviar e combater o estresse. Káritas diz que tirar pequenas pausas durante o dia, conversar um pouco com os colegas de trabalho, saber ouvir, fazer uma lista com as tarefas que são prioritárias e começar a se dedicar a elas, uma de cada vez, ajudam a harmonizar o ambiente e a facilitar a vida  profissional. “Para os líderes, é preciso delegar, compartilhar, trabalhar harmonicamente com os colegas e a equipe”, ensina.
Káritas recomenda: ”nos fins de semana, é proibido pensar em trabalho”. A especialista explica que o profissional deve espairecer e deixar de lado as obrigações que são rotineiras em sua semana para aproveitar, sem culpa, os momentos de folga. “O cérebro precisa oxigenar. Atividades culturais são boas dicas de relaxamento e fazem bem para o físico e a alma”, complementa. Outras dicas são: praticar atividade física, cultivar um hobby, fazer uma terapia e descansar bastante.

Reter é não reter

por José Augusto Figueiredo*

Um desejo comum a todas as empresas e que ganha cada vez mais atenção nos últimos tempos é a chamada retenção de talentos. O tema tem sido o sonho de consumo e, ao mesmo tempo, o pesadelo de muitos gestores desde o início do apagão de talentos. E, agora, com as perspectivas positivas de crescimento para o Brasil, intensifica-se a disputa pelos melhores profissionais do mercado. Pensar em retenção de pessoas é mais complexo do que se julga e talvez represente um dos maiores desafios para questão da sustentabilidade humana nas organizações. 

Antes de desenhar manuais de melhores práticas ou definir estratégias sobre este tema, é importante avaliar de uma forma mais humana e observar que a retenção de profissionais pode ser um grande paradoxo. Isso porque é uma utopia quando tratamos de pessoas que sentem, se emocionam e aspiram de forma consciente e, muitas vezes, inconscientemente. Como assim? Pode soar estranha a afirmação, mas observamos que um dos principais valores dos talentos no cotidiano profissional é a liberdade. E como reter alguém que preza tanto a liberdade? De uma forma simplificada, quem busca tanto permanecer nos quadros da empresa tende a ser avesso à própria retenção. 

Isso prova como o assunto exige reflexão. O quadro fica mais óbvio quando lembramos que ser percebido como talento é algo diretamente ligado a um contexto. Alterado minimamente o contexto, alguém que outrora era preterido pode vir a ser percebido como um novo membro do seleto hall de talentos, o que pode alterar a decisão de permanecer ou querer ser parte de uma determinada organização. Afinal, para ter satisfação no trabalho, as pessoas precisam necessariamente ser reconhecidas pelo desempenho profissional. Muitas vezes elas precisam ser reconhecidas pelo não-desempenho e, mesmo que isso doa, pelo conhecimento da possibilidade de aprendizado e de melhora. Sem reconhecimento, é fácil chegar à conclusão de que as tarefas do dia a dia não têm significado e não condizem com os objetivos pessoais. 

Sabendo destas premissas, as empresas devem refletir e estabelecer como prioridade alguns pontos na relação com seus talentos. Em primeiro lugar, é importante comunicar com clareza os valores adotados, para que o profissional tenha a possibilidade de compreendê-los e de avaliar se a visão da organização, da área ou do seu líder está alinhada ao seu projeto ou aspiração pessoal. Tem que fazer sentido! Por isso, é possível afirmar que as companhias que transmitem claramente sua identidade estratégica e garantem ao seu time meios para refletir sobre ela são as que maximizam a parceria com seus talentos. Elas não os retêm, elas os atraem. É importante ainda que exista atitude de comunicação aberta para criar um ambiente favorável à expressão, pois talentos adoram e precisam se expressar. 

Dar ao time esta abertura, assim como perspectivas sobre o futuro dos negócios e projetos, viabiliza a mobilização das pessoas dentro e fora da organização, de forma que os sonhos de indivíduos e organização se misturem. É isso que se busca: a parceria de empresas com seus talentos não pode mais ser pensada somente dentro das fronteiras da organização.

A empresa, antes de sinalizar quais são as oportunidades e desafios que o profissional tem à disposição, deve procurar perguntar aos seus talentos quais os sonhos que já os mobilizam e que eles querem realizar. Um ponto crucial nesta parceria entre profissionais e companhias é a famigerada sucessão. É fundamental que o tema seja tratado com transparência. Deve ser mostrado ao profissional quais competências deve desenvolver a fim de estar pronto para assumir novos papéis no futuro. 

Algumas ações práticas são eficazes na gestão da parceria entre talentos e empresas. Promover trabalho por projetos, por exemplo, é uma forma de dar energia e desafios ao time, principalmente para as gerações mais jovens, com altas expectativas. Dessa forma é possível ter claro o começo, meio e fim de um trabalho e consequente resultado. Esta forma ainda faz com que a equipe possa transitar em diversas áreas da empresa, o que proporciona entusiasmo e também expertise em diferentes frentes. 

Algumas organizações já sabem o tamanho do problema, mas ainda não têm ações consistentes e sistêmicas para a parceria com talentos. Muito da incapacidade para solucionar este problema pode estar ligada à própria falta de preparação dos atuais executivos e líderes que, em sua maioria, cresceram dentro de um modelo mental pré-estabelecido, no qual a parceria com talentos não era necessária, uma vez que acreditavam que o matrimônio com a empresa era para vida toda. O grande desafio é preparar os atuais líderes para a importância da flexibilidade que a parceria com talentos exige. 

* José Augusto Figueiredo é COO da DBM América Latina, consultoria especializada em gestão do capital humano e presidente do International Coaching Federation – ICF Brasil